并非所有与六西格玛相关的东西都是完美无缺的。六西格玛的一些不尽如人意之处与六西格玛自身无关，而在于学习或实施六西格玛的方式。这些问题若不及时纠正，长此以往会毁掉六西格玛。很多人对此可能持有不同意见，但下面给出的理由并非空穴来风，而是基于产业界所发生的一些实际情况。

     这与六西格玛的应用越来越广泛相关，尤其是在非制造业系统的广泛应用。不幸的是，这正是普通六西格玛知识体系的“阿基里斯的脚踵”——即使学术界始终在强调六西格玛培训的重要性。许多普通的黑带并不了解排队论、离散观测法、顺序尺度或相关性观测这些服务体系中常用的知识。他们中的许多人，仗着受过标准的黑带培训，便以为对服务改进项目也有十足的把握。原则上，质量专业人员想要扩大六西格玛应用范围的努力是应该称赞的，但是如果黑带们直接将传统的六西格玛项目应用到服务体系，其结果是经不住一个有经验的统计员的严格审视的。在一些情况下，由于项目期间系统的特征或有效范围已经改变，有些改进建议无法进行测试或展示，反而会让问题复杂化。如果黑带们对自己的不足或局限性一无所知，进而把一些“半生不熟”的研究结果拿到管理层或顾客面前炫耀，那就更加重了失误的程度。

失误之二—痴迷于个人的“资质”

    正如我们在其他许多地方都曾见过的，“方法”在不知不觉中逐渐地变成了“目的”。市场上那些五花八门的、物非所值的商业性黑带或绿带培训项目(有趣的是，也有些是打了“折扣”的)都承诺最后会发“证书”。大家似乎忘记了六西格玛的初衷是为了顾客的益处，而这则是为了组织最终的商业利益。这一点本来应该包含在关键质量特性的定义中，即六西格玛到底是要为谁“造福”?——是组织的顾客，还是这个发证项目的主办方?由于六西格玛需要用一个等级制度将具备不同级别的技能和责任的专业人员区分开来，所以用了不同的颜色来标注不同的“腰带”。然而，今天大多数关于六西格玛的广告以及许多潜在的“选手”都把获得代表某种颜色的腰带的证书看做是唯一的目的，这让我们看到一个残酷的事实，即今天的培训项目毫不掩饰地宣称自己办学的目的是帮助个人完善其履历，而不是提高顾客的满意度或是组织的经济效益。与此相映的是，现在已经发现有很多人把“黑带”或者“黑带大师”放进了履历，似乎这成了一种专业学历，而不是仅限于六西格玛项目实施过程中的一个角色。

失误之三—认为专业统计员已经没有用了

    这个曾为六西格玛的成功做出过重要贡献的特征有可能影响六西格玛未来的发展。很多六西格玛工作者，尤其是那些刚“毕业”的黑带们，倾向于认为(虽然并未明说)DMAIC所包含的六西格玛工具对于解决现实世界中的问题不仅是必要的，而且是充分的(这再次让我们想起了六西格玛的第一个失误)。发证过程，如果说有任何“贡献”，就是帮助滋生了这种错误的观念，因为有人会以为这说明某人已经“符合”实施六西格玛的条件了，而实际上这只能说明这个人满足了某些组织一些特定的要求——这些组织可以是ASQ这样的知名组织，也可以是一个名不见经传、纯粹“向钱看”的咨询机构。我们承认，一些高素质的培训人员及其学员的确认识到，六西格玛培训的标准内容中尚有大量的知识和工具未包括在内：一个设计周全的培训项目会借用帕累托原理，向学员强调一点，即课程所覆盖的内容——所有质量工具中关键的20%——实际上并不总是用得到，而工具中的80%，即DMAIC 课程没有涉及的部分，并非全都“不足为训”，而且时不时地还少不了。鉴于这个原因，六西格玛显然需要专业统计技术的帮助。

失误之四—对六西格玛不负责任

    的大肆鼓吹很多人，特别是一些经理们，听信了六西格玛鼓吹者们所轻易承诺的好处，并不知道这些人今天可能完全是受商业利益驱动的。类似下面这种诱惑性的语句——“正如一个项目等于17.5万美金，一个黑带一年就等于100万美金”——是否有科学依据，还需要得到验证。(有趣的是，读者或许会注意到这个承诺与本文前言部分所引用的那句话之间的出入。)但事实是，很多商业性的“培训+证书”项目要价确实高得离谱。其他“煽动性”的做法包括一些“项目描述”(伴以数据和图表)，旨在说明唯有“六西格玛企业”的股价才能获得令人羡慕的高增长。而事实是，上世纪90年代初的美国股市有一个普遍的涨幅，而所有的股票价格到2008年底实际上都下跌了——无论是“六西格玛”企业还是“非六西格玛”企业!事实上关于这个题目不久之前有人专门做了研究。鉴于六西格玛的成功范例中总少不了像通用电气一类的企业，这让人不禁想问，是否只有具备像通用电气那种规模和运营方式的组织才能得益于六西格玛方法?这样做所造成的结果只有两种，要么一个不够规模的企业以为六西格玛对于他们来说不合适而不去理会，要么这种企业因为虚构的“非常”利润高得太离谱而无法实现，从此对六西格玛完全失去了信心——尤其他们支付了庞大的费用，却没有人来为项目的“失败”买单。若这不是失误，孰是失误?

失误之五—一种“我们信奉数据”的偏执心理

    正因为六西格玛是数据驱动，这使得实施人员有时会对统计数据过于依赖。因此，我们会看到一些论点，认为根据电脑软件所给出的假定值来制定行动方案，要比企业领导根据自己的经验或洞见所形成的意见更靠谱。这种情况尤其见于为发证而举办的项目：让人感觉似乎这个世界是被这个叫做MINITAB的统计软件(或诸如此类的东西)的结果统治着，一旦某个假定值与某个特定范围内的数值相符，并且核对下来的数字似乎也过得去，所有的人就都皆大欢喜，似乎从此就可以高枕无忧了。这当然不是说没有人持不同态度：一个好的六西格玛培训项目所产生的，本应是统计工具和软件包的“主人”，而不是“奴隶”。事实上，六西格玛的“奴性心理”不是别的，正是实施人员只具备处理定量信息的能力和信心的典型表现。有些人惯于小题大做，仅凭着一些不可靠的数据或从一些无论是设计还是反馈都乏善可陈的调查所得出结果，就能把一个土拨鼠掘出的小土包变成一座大山。有不少人在某个非数字化的关键质量特性面前会表现得不知所措。有一句话很能说明这种综合症及其后遗症患者的心理：“对很多人来说，错误方向上可测量的‘进步’总要好于正确方向上不可测量的进步。”显然这个失误并非仅存在于经济学界。

失误之六—对于DMAIC以外的重要知识一无所知或者有意忽略

    通常情况下所实施的六西格玛并不针对任何具体的技术或人为的需要，主要是因为有些顶着六西格玛这“带”或那“带”头衔的人认为“有义务”符合DMAIC的“紧身衣”标准。“迅速见效”及“成本显著下降”有时被刻意设计进来，只是为了反映项目的成功——这种做法尤其见于那些承诺了巨额利润但不能保证兑现的项目供应方(见上文)。但这样的结果与提升顾客满意程度或业务竞争能力的目标未必相一致，因为次优化或短期效益也可能被错认为是根本的改进。甚至，举个例子，都照着3.4DPMO的基准来做也并非都很合理，事实上还有可能损害顾客满意，例如有人就指出过这方面的问题。关于次优化问题，我们可以用电影《泰坦尼克号》中的一幕做个比喻，如果一个人可以对船正在下沉的事实视而不见，他当然可以为那段配合得天衣无缝且精美绝伦的四重奏拍手叫好(同样的道理，我们会问：投入六西格玛的人力，只是为了改进一条机械打字机的装配线以提升其生产力，这样做是否合理?)还有一点也很重要。人们对于六西格玛的期望之一，是能使黑带们成长为未来的商界领袖。但是，且不说DMAIC框架极度缺乏伸缩性(至少那些以授证为出发点的培训是如此)，六西格玛本身，就其内容来看，也没有“准备教会”一个黑带如何应对未来技术领域的变革和突破、替代技术的出现、生活方式的演变，或文化的差异。